Premetto che da sempre combatto la tendenza, talvolta quasi masochistica, a considerare intuitivo e alla portata di chiunque ciò che progetto, elaboro o realizzo.
Inoltre al momento opero soprattutto nel turismo che per la sua intrinseca, e gioiosa, natura, troppo spesso, attrae curiosi e investitori convinti che si tratti di un ambito facilmente redditizio, quasi indipendente da sacrificio, visione e competenze specifiche.
Vittima della sindrome dell’impostore? Non temete, non vi uso per un’autoanalisi. Il mio obiettivo è piuttosto aggiungere un ulteriore spunto di riflessione a quel microcosmo complesso che può rappresentare la vita aziendale, qualunque sia la sua dimensione.
Ravviso un significativo parallelismo tra questa mia propensione personale e la sorte che frequentemente accomuna le buone pratiche manageriali: principi essenziali che, forse proprio perché appaiono evidenti, vengono sovente ignorati.
Gia’ otto anni?
Otto anni fa ho compiuto il passaggio da dipendente con mentalità imprenditoriale a imprenditrice a tutti gli effetti.
Da allora, insieme ai miei team, o autonomamente nei progetti in cui assumo il ruolo di temporary manager, mi occupo di ideare, avviare e guidare nuove iniziative, accelerare percorsi e dare risposta a quella sensazione di disallineamento, inizialmente sfuggente, poi persistente, che molti amministratori delegati sintetizzano con un’espressione tanto semplice quanto eloquente: “c’è qualcosa che non torna”.
I miei interventi si focalizzano su posizionamento strategico e visione aziendale, più spesso riguardano l’ecosistema relazionale che ne sostiene l’esecuzione: comunicazione interna, qualità delle interazioni, allineamento sugli obiettivi, chiarezza di ruoli e perimetri di responsabilità.
In altre parole, tutto ciò che si cela dietro la versione elegante e ordinata dell’organigramma.
L’equilibrio dinamico
Così, con cognizione di causa, il mio contributo alle molte conversazioni sul tema muove da una convinzione: gli equilibri esistenti non dovrebbero essere accettati come acquisiti, bensì periodicamente interrogati e rivalutati.
Niente accade davvero da un giorno all’altro. Gli eventi più dirompenti, dalle crisi aziendali alle più radicali forme di disimpegno collettivo, sono preceduti da indicatori chiari e ricorrenti. Gli indizi vanno letti, i segnali colti e, con la giusta tempestività, compresi, valutati e affrontati. La predisposizione, all’ascolto e all’eventuale successiva azione, è la chiave di volta per evitare che si consolidino comportamenti disfunzionali, in un circolo vizioso che genera progressivamente de-responsabilizzazione, perdita della fiducia e del senso di appartenenza. Fino a quando a trattenere i talenti più promettenti restano soltanto le loro rispettive zone di comfort.
Ignorare tali evidenze, rimandare gli interventi necessari o affidarsi a soluzioni tampone produce effetti che, nel tempo, possono diventare irreversibili. Le persone non si disamorano del proprio lavoro improvvisamente, così come le squadre non smettono di essere efficaci dall’oggi al domani. L’alterazione è quasi sempre graduale e osservabile, per chi è disposto a vedere.
Ricordo nitidamente il primo incontro con il referente di una nuova azienda cliente. Uno dei principi guida che dichiarò era la volontà di “non turbare gli equilibri”.
Approfondendo insieme il significato di quell’affermazione, attraverso una mappatura di flussi e rapporti, qualificammo proprio gli assetti che avrebbe voluto preservare. L’analisi evidenziò come molti di essi, pur offrendo un’immagine esteriore di ordine e produttività, generassero conseguenze collaterali che ostacolavano performance, collaborazione ed evoluzione aziendale.
Per me il lavoro è meticoloso e può coinvolgere anche figure considerate indispensabili dalla direzione generale ma che, a volte inconsapevolmente, finiscono per esercitare un’influenza negativa e persistente sui reparti, sui processi e sui collaboratori.
Perché ci può succedere?
Le cause possono essere molteplici, come ad esempio competenze non più allineate alle esigenze del contesto, resistenze al cambiamento, dinamiche relazionali compromesse o una cultura che privilegia il giudizio al confronto. Fattori diversi che finiscono con l’innescare il medesimo effetto: rallentare il sano progredire dell’impresa.
In ogni caso, il denominatore comune è sovente il modo in cui si guarda agli altri e la disponibilità, o meno, a mettersi in discussione.
L’eccellenza dipende da scelte consapevoli
Un ambiente caratterizzato da serenità professionale, dall’abilità di coniugare sfida e crescita, da individui e squadre aperte al confronto, capaci di sperimentare senza temere l’errore e disposti a contribuire in modo flessibile alla missione aziendale non rappresenta un’utopia.
È però il risultato di un processo continuo.
Sono persuasa che lo stato di salute dell’impresa sia frutto di un rinnovamento dinamico che richiede attenzione costante. Il rischio di scivolare verso configurazioni stagnanti e autoreferenziali è sempre presente.
Forse anche perché, proprio come accade a chi tende a minimizzare il valore di ciò che sa fare e il percorso necessario per arrivarci, le organizzazioni finiscono talvolta per considerare inevitabili o scontati modelli, relazioni e prassi sedimentate, senza domandarsi se continuino davvero a sostenere i traguardi che vuole raggiungere.
Per questo la prontezza nel reagire ai sintomi di deterioramento, promuovendo consapevolezza delle qualità dei singoli e dei gruppi, ascolto, comunicazione e responsabilità diffusa, costituisce uno dei pilastri della sostenibilità aziendale.
Perché non tutti gli status quo meritano di essere preservati.
Alcuni vanno difesi, perché custodiscono valori, competenze e relazioni che costituiscono un autentico vantaggio competitivo.
Altri, invece, devono essere messi in discussione con lucidità e intenzione, affinché l’organizzazione possa continuare ad adattarsi, migliorare e crescere.
La vera sfida, tuttavia, non consiste nel riconoscere ciò che non funziona in modo evidente, ma nel trovare il coraggio di interrogare ciò che, proprio perché familiare, viene percepito come intoccabile o necessario.
Ed è forse qui che organizzazioni e individui si assomigliano di più: entrambi rischiano di attribuire valore alla sola continuità, confondendo l’immobilismo con la stabilità.
Dopotutto, lo stesso atteggiamento che ci porta a sottovalutare le nostre capacità può indurci anche a sopravvalutare la solidità di equilibri ormai superati. E se ciò che stiamo cercando di mantenere fosse proprio il principale ostacolo al progresso?
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